|
| |
Мероприятия по повышению стратегических планов
|
|
Основные идеи BSC - компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов. Основные элементы BSC и их взаимосвязь для гостиничного комплекса «Евро-Экспорт» показаны на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Основные элементы системы сбалансированных показателей
На рынках выездного и внутреннего туризма геополитические риски, если и будут оказывать влияние на туристические потоки, то, главным образом, они будут влиять на направление этих потоков, а не на их объемы. Для снижения угрозы влияния данных рисков на свою деятельность ВАО «Евро-Экспорт» так же, как и на рынке въездного туризма, придерживается стратегии диверсификации своего предложения на рынках выездного и внутреннего туризма. Широкий спектр предлагаемых услуг позволяет компании в случае необходимости предложить клиентам вместо стран с неблагоприятной обстановкой более стабильные туристические регионы.
К основным отраслевым рискам, которые могут оказывать негативное влияние на развитие сегментов выездного и внутреннего туризма, исключая динамику цен на энергоносители, также можно отнести увеличение интенсивности конкуренции. Высокая активность потребительского спроса инициирует выход участников рынка на все новые и новые направления. Стремление к агрессивному росту приводит к превышению предложения над спросом, что, в свою очередь, ведет к усилению ценовой конкуренции с широким применением демпинга. Использование цены, как основного инструмента конкурентной борьбы, которое наиболее характерно для выездного рынка, не дает ни одному из участников долговременных преимуществ, обусловливая снижение средней рентабельности отрасли.
В этих условиях Евро-Экспорт проводит политику гибкого использования ценовых механизмов, включая систему льгот, бонусов и других мер стимулирования продаж. Одновременно принимаются меры по снижению переменных издержек, для чего практикуются ежегодные оптовые закупки гостиничных и транспортных услуг, совершенствуются договорные отношения с поставщиками с учетом долговременных взаимных интересов. Наряду со стоимостными инструментами компания наращивает свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых турпродуктов и услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и мониторингу уровня лояльности клиентов.
Причиной снижения туристических потоков, как из России, так и внутри ее, также может явиться отрицательный экономический рост в стране, который обусловит снижение платежеспособности населения, одного из основных факторов, воздействующих на спрос на туристические услуги. Однако уже седьмой год подряд российская экономика остается одной из самых динамичных в Европе. Стабильная социально-политическая ситуация в стране также способствует этому процессу.
Большая доля бизнеса ВАО «Евро-Экспорт» приходится на гостиничный сектор, тесно связанный с туроператорским блоком. Основное влияние на развитие гостиничного рынка РФ оказывает динамика туристического и делового потоков, как внутри страны, так и в страну. Потоки туристов, обслуживаемые Евро-Экспортом на въездном и внутреннем рынках в сегментах делового и рекреационного туризма, обеспечивают загрузку гостиниц в управлении ВАО «Евро-Экспорт», что позволяет компании снижать влияние рисков изменения туристических потоков.
Крупнейшими туроператорами в сегменте въездного туризма являются: «Евро-Экспорт», «Академсервис ДМС», «КМП-Групп», «Спутник». В совокупности на указанных операторов приходится более половины всех продаж в сегменте въездного туризма. Конкурентными преимуществами «Евро-Экспорта» в этом сегменте являются наличие собственной ресурсной базы, главным образом, контроль гостиниц «Космос» и «Пекин» в Москве.
Сегмент выездного туризма сильно фрагментирован. Лидеры рынка «Тез Тур», «Натали Турс», «Пак Групп», «Нева» и др. имеют долю не более 5%. Крупные игроки, работающие в сегменте выездного туризма, специализируются на массовых и субмассовых направлениях (продуктовый портфель компаний включает, как правило, 3-7 основных направлений). Конкурентным преимуществом «Евро-Экспорта» в сегменте выездного туризма является наличие собственной авиаброкерской компании и собственных принимающих компаний на массовых направлениях (Турция, Египет).
Основными конкурентами на рынке розничных продаж являются: «Магазин горящих путевок», «Горячие туры», «Куда.ру». На долю розничных сетей приходится только 16% от общего количества действующих офисов продаж. В последнее время наблюдается тенденция к консолидации рынка в руках сетей туристических агентств. В качестве стратегии расширения своего присутствия на рынке большинство сетей выбрали активное распространение франшизы. Конкурентными преимуществами «Евро-Экспорта» на этом рынке являются наличие собственного туроператора, широкое присутствие в регионах, высокая степень контроля точек продаж.
Основными российскими игроками в гостиничном сегменте 3* являются – «Евро-Экспорт Отель Групп», «Amaks», «Heliopark», «Азимут». Данный сегмент характеризуется невысокой конкуренцией, гостиничные сети контролируют около 20% номерного фонда РФ. Российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. В целом наблюдается тенденция к консолидации сегмента в руках гостиничных сетей. Основной стратегией развития сетей является строительство новых гостиниц.
Конкурентным преимуществом «Евро-Экспорта» на этом сегменте является наличие собственного туроператора, обеспечивающего загрузку гостиниц своим турпотоком, широкое присутствие в регионах и наличие собственной управляющей компании «Евро-Экспорт Отель Групп».
Основное назначение системы сбалансированных показателей заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, донесении этих задач до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Таким образом, главное различие между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard состоит в том что если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия - Бюджет - Планирование и Принятие решений - Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия - Balanced Scorecard с дальнейшим влиянием стратегии на четыре вышеуказанные важнейшие перспективы (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост).
Определение перечня показателей, разработка методики их расчета и другие вопросы обусловливают необходимость решения многих проблем. Так, сетевые российские гостиницы, работающие по франчайзингу, такие, как, Холидей Инн, Мариотт, Хаятт и другие при составлении отчетности сталкиваются с рядом следующих серьезных проблем:
• разрозненность информационной инфраструктуры;
• различная периодичность предоставления информации;
• использование разных методик расчета одноименных показателей;
• избыточность информации в отчетах, не позволяющая концентрировать внимание руководства на самых важных факторах, оказывающих наибольшее влияние;
• различия между отечественными и ведущими зарубежными компаниями в методиках расчета аналогичных показателей и сроках публикации отчетности;
• невозможность подготовить информацию требуемой точности ко времени принятия решения;
• эффект от использования информации не покрывает стоимость ее подготовки.
Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений, поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.
Рассмотрим более конкретно, какие показатели могут быть использованы при построении системы BSC крупной гостиницы (более 500 номеров), ориентированной на деловой туризм, например, гостиницы «Евро-Экспорт» (Приложение 4). Для оптимизации деятельности по внедрению системы сбалансированных показателей могут быть использованы международно-признанные функциональные стандарты для BSC-приложений. Особенно актуально их использование для гостиниц, работающих по франчайзинговому договору с мировыми сетями.
В процессе развития гостиничного бизнеса все чаще возникает необходимость оценки стоимости существующих гостиниц, других зданий под реконструкцию или свободных земельных участков, планируемых для реализации гостиничной функции. При этом заказчиками оценки могут выступать как региональные власти, так и частные инвесторы .
Как показывает практика, инвестиционные проекты расширения и реконструкции существующих гостиниц имеют существенные конкурентные преимущества по сравнению с проектами строительства новых гостиниц. Однако эти преимущества реализуются в полной мере только в том случае, когда существующая гостиница продается городом или собственником под реконструкцию по рыночным ценам, а после реконструкции действительно сможет соответствовать международным стандартам по предоставляемым услугам.
При оценке объектов недвижимости (свободных земельных участков и реконструируемых зданий) под гостиничные комплексы должны приниматься во внимание такие особенности, как более высокие риски из-за больших первоначальных вложений и длительные сроки окупаемости. Инвестиции в жилые, торговые и офисные комплексы для российского бизнеса пока намного эффективнее и выгоднее, чем вложения в гостиницы, прежде всего из-за несоизмеримо больших сроков окупаемости вложенных средств. Игнорирование этих и других особенностей может привести к принятию неэффективных решений, замораживанию инвестиций в гостиничные комплексы, длительным срокам их строительства и реконструкции, дискредитации усилий администрации города и области по развитию гостиничной индустрии в регионе.
В рамках оценки гостиниц как объектов недвижимости могут рассматриваться два варианта: оценка земельного участка как застроенного (гостиничным зданием или другими зданиями и сооружениями) и оценка земельного участка как свободного для реализации на нем в последующем гостиничной функции. В рамках оценки бизнеса обычно определяется стоимость ценных бумаг или долей в случае купли-продажи акций гостиничного комплекса на фондовом рынке. Для принятия обоснованного инвестиционного решения необходимо оценить собственность гостиничного комплекса и долю этой собственности, приходящуюся на приобретаемый пакет акций, а также возможные будущие доходы от бизнеса.
Отметим, что в обоих случаях оценка гостиницы осуществляется, как правило, на основе данных бухгалтерского учета и результатов хозяйственной деятельности аналогичных объектов. В соответствии с доходным подходом на основании представленных документов анализируется состояние хозяйственной деятельности оцениваемого гостиничного комплекса. Этот анализ позволяет определить, можно ли оцениваемый объект считать типичным для гостиничного бизнеса (типичной считается гостиница, которая генерирует около 70% дохода за счет номерного фонда, а остальную часть дохода - примерно 30% - за счет дохода от ресторанов, торговли и прочих услуг). Основными параметрами, формирующими при этом доходную часть проекта, являются: заполняемость гостиницы и стоимость гостиничного номера.
При оценке необходимо учесть, что реальные цены размещения в гостиницах отличаются от заявленных стоимостей гостиничных номеров, представляемых в открытых прайс-листах. Гостиницы независимо от их статуса и категории тесно сотрудничают с туристскими фирмами, в том числе в сфере делового туризма. В зависимости от количества выкупаемых мест туристическим фирмам могут предоставляться различные скидки. Так, корпоративный тариф может быть на 20 - 30% ниже стандартного. В отелях высокого класса действует, как правило, система бонусов: набрав определенное количество баллов, туристическая фирма получает право на бесплатные номера и дорогие презенты. Во многих гостиницах имеется своя система поощрения постоянных партнеров. В среднем реальные цены размещения могут быть ниже открыто заявленных на 10 - 50%.
Оценивая недвижимость и бизнес гостиничных комплексов, российские оценщики применяют все три общепринятых подхода - доходный, затратный и сравнительный. Заметим, что во многих странах с рыночной экономикой, где гостиницы продаются на свободном и открытом рынке, наиболее часто применяются только доходный и сравнительный подходы. Рассмотрим особенности применения указанных подходов в оценке гостиниц.
Затратный подход - способ оценки имущества гостиниц, основанный на определении стоимости издержек на создание, изменение и утилизацию имущества с учетом всех видов износа. При этом реализуется принцип замещения, выражающийся в том, что покупатель не заплатит за готовый объект больше, чем за создаваемый объект той же полезности. Данный подход чаще всего применяется, когда задачей является определение стоимости недвижимости гостиниц. Как правило, он мало приемлем, когда оценивается гостиничный бизнес. В этом случае он может быть использован только для оценки активов в рамках оценки бизнеса. Затратный подход может быть успешно применен, когда задачей оценки является определение стоимости недвижимости, состоящей в классическом варианте из земельного участка и застройки. Слабым местом затратного подхода является необходимость определения стоимости иного имущества гостиничного комплекса кроме зданий и земельного участка. Вклад затратного подхода в конечный результат может быть не столь важен, когда имеется существенный износ застройки.
С точки зрения оценки затратного подхода особенностью гостиничных комплексов является необходимость учета намного больших (по сравнению с другими вариантами развития недвижимости) единовременных инвестиций в строительство (реконструкцию) объектов и их оборудование. При определении стоимости свободного земельного участка к затратам на новое строительство должны быть добавлены затраты на меблировку номерного фонда и другое оборудование гостиниц. Этого, как правило, не требуется при оценке других типов недвижимости.
При оценке стоимости земельного участка необходимо выполнить оценку стоимости строительства недвижимости, соответствующей наиболее эффективному использованию этого участка (с учетом правомочности, физической осуществимости, финансовой оправданности, максимальной эффективности). При этом оценивать земельный участок целесообразно под функцию наиболее эффективного использования. В этом случае оценщику необходимо характеризовать условно свободные и застроенные земельные участки по наличию или отсутствию обременений, так как это обстоятельство в значительной мере оказывает влияние на конечный результат - величину рыночной стоимости. Характеристика условно свободных и застроенных земельных участков по наличию (+) или отсутствию (-) обременений представлена в таблице 3.2.
Номер
варианта Земельный участок Примечание
свободный застроенный
1 + + Как правило, однозначное решение
2 - - Широкое поле деятельности,
многовариантный анализ
3 - + Тяготеет к 1-му варианту
4 + - Экзотический вариант, встречается
редко, тяготеет ко 2-му варианту
Сравнительный подход в оценке основан на сопоставлении стоимости оцениваемого имущества со стоимостью на рынке других аналогичных объектов, т.е. на основе информации об аналогичных сделках. Показателем рыночной стоимости оцениваемого объекта выступает цена, которую заплатит на свободном рынке типичный покупатель за аналогичный по качеству и полезности объект. Сравнительный подход пока довольно редко применяется на практике. Метод статистического моделирования может применяться, если имеется достаточно большой массив данных о сделках или предложениях по подобным объектам.
Отметим, что статистическая зависимость может устанавливаться для определенных временных рядов. При этом должен быть обеспечен механизм корректировки этой зависимости в отдельные периоды времени на основе мониторинга рынка и ценообразующих характеристик подобных объектов. Если информация на рынке представлена единичными сделками или предложениями по сопоставимым объектам, следует применять метод сравнения продаж и предложений с последующей корректировкой цены сделки или предложения на вычисленную соответствующим образом величину поправки.
Доходный подход основан на определении величины будущих доходов от использования имущества гостиниц. Оценка гостиниц с помощью доходного подхода наиболее адекватна для объектов данного типа. Она осуществляется путем формирования особой структуры доходов гостиницы, учитывая, что гостиницы, как правило, не сдаются на условиях долгосрочной аренды.
Гостиницами управляют представители собственников, управляющие компании сетей и т.п. В связи с этим моделирование доходов и расходов гостиниц осуществляется в основном с использованием данных бухгалтерской отчетности. Определить чистый дисконтированный доход для гостиницы, относящийся к недвижимости, возможно на основе бизнеса (или данных бухгалтерского учета) и результатов хозяйственной деятельности аналогичных объектов, выделив ту часть дохода, которая непосредственно относится к недвижимости.
Чтобы вычислить величину чистого дисконтированного операционного дохода, относящуюся к недвижимости, необходимо из величины чистого операционного дохода гостиницы вычесть доход, приходящийся на движимое и другое имущество, включая нематериальные активы. Обязательным условием использования доходного подхода при оценке гостиничных комплексов является проведение ретроспективного анализа за предыдущие периоды деятельности, как правило, за три предшествующих года. При этом важно, чтобы правильно были произведены учет доходов из всех источников, а также разделение их величин, относящихся к различным элементам имущества гостиницы.
Внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой циклическую последовательность определенных действий, которые начинаются с формализации стратегии, затем составляется дерево стратегических целей, которое далее трансформируется в карту целей верхнего уровня, при этом каждая цель обретает показатели. В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). В итоге деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей, подцелей и их индикаторами.
Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей. Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно должно определить диапазон проекта и уровень ожиданий.
После проведения самодиагностики руководство гостиницы может принять решение о том, каким образом система взаимосвязанных показателей будет разрабатываться. В случае совместной работы персонала гостиницы с консультантами эта деятельность начинается с оценки степени готовности гостиницы к внедрению системы сбалансированных показателей с привлечением консультантов.
Источники получения информации для первичного анализа могут быть как внешние, так и внутренние (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Источники информации, используемые для проведения анализа готовности гостиничного комплекса «Евро-Экспорт»
№ п/п Направление анализ Источники информации
1 Анализ коньюнктуры рынка гостиничных услуг в стране и конкретном регионе Данные информационных агентств Reuter, AK&M, Интерфакс, РосБизнесКонсалтинг, в том числе отраслевые обзоры.
Материалы специализированных сайтов: www.mos.ru, www. hotelex.ru, www.gaomoskva.ru, www.hospitality.ru, www.ratanews.ru, www.turizm.ru, www.moshotel.ru, www.g2p.ru
2 Анализ перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства в целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и т.д.).
3 Прогноз появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов.
4 Анализ потребительского спроса и тенденции его изменения.
5 Анализ наличия и качества стратегии у гостиницы. Внутренние документы предприятия («Положение о стратегии предприятия» или другие аналогичные документы)
6 Маркетинговый и финансовый анализ гостиницы Отчет о маркетинговых показателях (отчет отдела маркетинга и продаж)
Формы бухгалтерской отчетности (форма № 1, № 2, № 5 и другие формы бухгалтерской и статистической отчетности
7 Проведение опроса руководства и сотрудников гостиницы. Опросные листы, анкеты, разработанные специалистами консалтинговых компаний.
Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды. Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно рекомендуется проводить опрос сотрудников гостиницы, выявляющий «взгляд снизу» на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. Часто для этого используются Интернет-опросы, которые не только быстры, но и дают гораздо более объективный результат. На этом же этапе проводится финансовый анализ деятельности гостиницы. Использование компьютерных программ позволяет получить результаты финансового анализа с различной степенью детализации. Последующая реализация стратегии, ее мониторинг и оценка эффективности на основе системы взаимосвязанных показателей может значительно отличаться в разных гостиницах, также различными будут и сроки, необходимые для реализации каждого этапа. В общем виде этот алгоритм действий представлен в Приложении 5.
В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.).
Рис. 3.3. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия «Евро-Экспорт»
Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.
Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей :
• осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;
• превращение стратегии в непрерывный процесс;
• вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;
• реорганизация организации для реализации стратегии;
• доведение стратегии до каждого члена команды
Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.
Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Модель HR BSC
Перспективы HR BSC задачи
Обучение и развитие Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...
Удовлетворенность сотрудников Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать на...
Внутренние процессы Создание новых продуктов и услуг, которые...
Результаты работы Увеличат стоимость...
Удовлетворенность клиентов/инвесторов В глазах наших потребителей и инвесторов
Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.
Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:
• устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;
• оперативно реагировать на изменения окружающей среды;
• оценить существующую стратегию
Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.
Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. В работе это понятие рассматривается несколько шире - как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов.
Обычно выделяются следующие группы компетенций: исходные компетенции, т.е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент; компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам; компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям в конкретной гостинице. Правильное определение профиля значимых компетенций – основа планирования карьеры сотрудника и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.
Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «Евро-Экспорт». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
Рассмотрим в качестве примера следующий подход к составлению таблицы компетенций начальника отдела гостиничного предприятия «Евро-Экспорт» (табл. 5).
Таблица 5. Исходные данные для определения ключевых компетенций руководителя отдела маркетинга и продаж гостиничного предприятия «Евро-Экспорт»
№ п/п Исходные данные Компетенции
1 Принципы работы гостиницы Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Демократичный стиль управления. Отношение к людям как к основной ценности
2 Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Высокая степень обучаемости, присутствие таких мотиваторов, как профессиональный рост, интерес, развитие и т.п.
3 Необходимость выполнения большого объема работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями Стрессоустойчивость, ораторские способности
4 Возможность возникновения сложных, нестандартных ситуаций, требующих быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выход из сложных ситуаций. Ситуационный подход
5 Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами Умение располагать к себе и устанавливать долгосрочные отношения с клиентами
8 Большой объем информации и коммуникаций на иностранном языке Хорошее знание английского языка и умение решения проблем с другими языками
9 Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие
10 Тип корпоративной культуры Присутствие таких мотиваторов, как коллектив, команда, атмосфере
Другим важным направлением формирования мотивационных установок сотрудников гостиничного предприятия при внедрении системы сбалансированных показателей является разработка и совершенствование компенсационного (социального) пакета.
Эффективность внедрения данных мероприятий в гостиничном комплексе показала, что кадровая политика включает в себя:
1. Отбор и найм персонала.
2. Адаптацию персонала.
3. Оценка персонала.
4. Развитие и профессиональный рост сотрудников.
Таблица 3.6. Матрица ответственности отдела кадров гостиничного комплекса «Евро-Экспорт»
Наименование работы (процесса) Должность
Начальник отдела кадров Зам. начальника отдела кадров Инспектор по кадрам (3 человека)
1. Планирование кадровой работы О У
2. Подбор кандидатов по заявкам подразделений И О У
3. Ведение кадрового архива И У О
4. Выпуск кадровых приказов И О У
5. Организация подготовки и переподготовки персонала О У У
6. Представление организации в местных социальных, муниципальных и других органах О У
7. Контроль выполнения планов работы по персоналу О У
8. Управление отделом кадров О У
9. Регулярное представление руководителю организации отчетности по кадрам О У
Условные обозначения:
О — ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;
У — участвует в проведении работы;
И — получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.
В любой строке матрицы ответственности должна быть одна буква «О», т. е. за любую работу (бизнес-процесс нижнего уровня) должен отвечать только один работник.
На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея).
Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).
После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала).
Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).
При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).
После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:
• Определить перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов
• Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
• Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
• Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса
Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов гостиничного комплекса «Евро-Экспорт» приведена в табл. 3.4..
Таблица 3.4. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем экономической прибыли -1,6 млн. руб..)
Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб.. КТУ, % Доля в ЭП, руб..
Продажа услуг потребителям 90 000 0,12 195 918
Производство услуг 110 000 0,15 239 456
Закупка продукции (инвентаря) 60 000 0,08 130 612
Доставка услуг 80 000 0,11 174 150
Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306
Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537
Разработка новых услуг 150 000 0,20 326 531
Управление 75 000 0,10 163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса 35 000 0,05 76 190
Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21769
Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422
Итого 735 000 1,00 1 600 000
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошиб¬ки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возмож¬ных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
По результатам можно делать следующие выводы:
1. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи – получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.
Поэтому, предлагаю внедрить основные формы мотивации (стимулирования):
1. Заработок работника определяется в зависимости от его квалифика¬ции, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.
2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.
3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персо¬налу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.
Похожие рефераты:
|
|
Дипломные работы 
